Aspectos esenciales para innovar

No es ningún secreto que innovar resulta difícil para las empresas bien establecidas. En general, son mejores ejecutores que innovadores, y la mayoría tiene menos éxito a través de la creatividad que al optimizar sus negocios vigentes.

Sin embargo, a pesar de lo difícil que es para tales organizaciones innovar, en realidad lo están haciendo. ¿Qué pueden aprender otras empresas las grandes organizaciones que a pesar de las dificultades siguen innovando? Existe un conjunto de ocho atributos esenciales presentes en todas estas compañías, ya sea parcialmente o en su totalidad, que debemos aprender.

Dado que la innovación es un esfuerzo complejo en toda la empresa, requiere un conjunto de prácticas y procesos transversales para estructurarlo, organizarlo y alentarlo. Tomados en conjunto, los elementos esenciales que se describen en este artículo constituyen un sistema operativo de este tipo.

Estas prácticas a menudo superpuestas, iterativas y no secuenciales resisten la categorización sistemática. Sin embargo, pueden considerarse en dos grupos. Los primeros cuatro, que son de naturaleza estratégica y creativa, ayudan a establecer y priorizar los términos y condiciones bajo los cuales es más probable que prospere la innovación. Los siguientes cuatro elementos esenciales tratan sobre cómo entregar y organizar la innovación repetidamente a lo largo del tiempo y con el valor suficiente para contribuir significativamente al rendimiento general.

Sin duda, no existe una fórmula fija para lograr el éxito, especialmente cuando se trata de innovar. Sin embargo, si las empresas asimilan y aplican estos elementos esenciales, a su manera, de acuerdo con su contexto particular, capacidades, cultura organizacional y apetito por el riesgo, mejorarán la probabilidad de que ellos también puedan reavivar la chispa perdida en innovación.

8 aspectos esenciales para innovar

En laera digital, el ritmo del cambio se ha acelerado, por lo que las empresas deben tener en cuenta estos factores estratégicos, creativos, de ejecución y organizativos para innovar con éxito.

Aspiración

Una visión de largo alcance puede ser un catalizador convincente, siempre que sea lo suficientemente realista como para estimular la acción actual.

Sin embargo, en un entorno corporativo incluso las palabras más inspiradoras a menudo son insuficientes, sin importar cuántas veces se repitan. Ayuda a combinar las aspiraciones de alto nivel con estimaciones del valor que la innovación debería generar para cumplir los objetivos de crecimiento financiero. Cuantificar un ""objetivo de innovación para el crecimiento"" y convertirlo en una parte explícita de los planes estratégicos futuros, ayuda a consolidar la importancia y la responsabilidad de la innovación. El objetivo en sí debe ser lo suficientemente grande como para obligar a los gerentes a incluir inversiones en innovación en sus planes de negocios.

Sin embargo, establecer una aspiración cuantitativa de innovación no es suficiente. El valor objetivo debe distribuirse entre los ""propietarios"" comerciales relevantes y distribuirse en cascada a sus organizaciones en forma de objetivos de rendimiento y plazos. Cualquier otra acción arriesga a alentar la inacción o la creencia de que la innovación es el trabajo de otra persona.

Elección

Las ideas frescas y creativas son invaluables, pero muchas empresas enfrentan menos dificultades por la escasez de nuevas ideas que por la lucha por determinar qué ideas apoyar y escalar. En las empresas más grandes, esto puede ser particularmente problemático durante las discontinuidades del mercado, cuando apoyar la próxima ola de crecimiento puede parecer demasiado arriesgado, al menos hasta que la dinámica competitiva fuerce cambios dolorosos.

La innovación conlleva inherentemente un riesgo y aprovechar al máximo una cartera de iniciativas de innovación se trata más de administrar el riesgo que de eliminarlo. Dado que nadie sabe exactamente dónde surgirán innovaciones valiosas, y buscar en todas partes no es práctico, los ejecutivos deben crear algunas condiciones límite para los espacios de oportunidad que desean explorar. El proceso de identificar y delimitar estos espacios puede abarcar desde visiones intuitivas del futuro hasta análisis estratégicos cuidadosamente analizados. La priorización cuidadosa de estos espacios también permite a las empresas evaluar si tienen suficiente inversión detrás de sus oportunidades más valiosas.

Durante este proceso, las empresas deben poner en marcha más proyectos de los que finalmente podrán financiar, lo que facilita la eliminación de aquellos que resultan menos prometedores.

Una vez que se definen las oportunidades, las empresas necesitan transparencia en lo que las personas están trabajando y un proceso de gobernanza que evalúe constantemente no solo el valor esperado, el tiempo y el riesgo de las iniciativas en la cartera, sino también su composición general. No hay una mezcla única que sea universalmente correcta. La mayoría de las empresas establecidas se equivocan al sobrecargar sus proyectos de innovación con proyectos relativamente seguros a corto plazo e incrementales que tienen pocas posibilidades de alcanzar sus objetivos de crecimiento o mantenerse dentro de sus parámetros de riesgo. Algunos se extienden poco a poco en demasiados proyectos en lugar de centrarse en aquellos con el mayor potencial de éxito y dotarlos de recursos para ganar.

Estas tendencias se ven reforzadas por un lento proceso de reasignación de recursos. Una empresa típicamente reasigna solo una pequeña fracción de sus recursos de año en año, condenando así la innovación a una marcha estancada de incrementalismo.

Descubrimiento

La innovación también requiere ideas procesables y diferenciadas, del tipo que entusiasma a los clientes y crea nuevas categorías y mercados. ¿Cómo los desarrollan las empresas?

Se pueden buscar ideas analizando metódica y sistemáticamente tres áreas: un problema valioso para resolver, una tecnología que permite una solución y un modelo de negocio que genera dinero a partir de ella. Se podría argumentar que casi todas las innovaciones exitosas ocurren en la intersección de estos tres elementos. Las empresas que efectivamente las recopilan, sintetizan y “colisionan” tienen la mayor probabilidad de éxito.

El proceso de descubrimiento de información, que se extiende más allá de los límites de una empresa para incluir asociaciones generadoras de información, es el alma de la innovación. Además, el descubrimiento es iterativo, y el uso activo de prototipos puede ayudar a las empresas a seguir aprendiendo a medida que se desarrollan, prueban, validan y refinan sus innovaciones.

Sin un sistema para innovar completamente desarrollado que abarque los otros elementos descritos en este artículo, las grandes organizaciones probablemente no innovarán con éxito, sin importar cuán efectivo sea su proceso de generación de conocimiento.

Evolución

Las innovaciones en los modelos de negocios, que cambian la economía de la cadena de valor, diversifican los flujos de ganancias y / o modifican los modelos de entrega, siempre han sido una parte vital de una sólida cartera de innovación. A medida que los teléfonos inteligentes y las aplicaciones móviles amenazan con acabar con las industrias antiguas, la innovación en el modelo de negocios se ha vuelto aún más urgente. Las empresas establecidas deben reinventar sus negocios antes de que lo hagan las empresas emergentes impulsadas por la tecnología.

¿Por qué, entonces, la mayoría de los sistemas de innovación enfatizan tan directamente los nuevos productos? La razón, por supuesto, es que la mayoría de las grandes empresas son reacias a arriesgarse a alterar su modelo de negocio principal hasta que esté visiblemente amenazado. En ese momento, solo pueden esperar que no sea demasiado tarde.

Las compañías líderes combaten esta tendencia problemática de varias maneras. Mejoran su juego en inteligencia de mercado, para separar mejor la señal del ruido. Establecen vehículos de financiación para nuevos negocios que no encajan en su estructura actual. Reevalúan constantemente su posición en la cadena de valor, considerando cuidadosamente los modelos de negocio que podrían ofrecer valor a grupos prioritarios de nuevos clientes. Patrocinan proyectos piloto y experimentos fuera del negocio principal para ayudar a combatir las concepciones limitadas de lo que son y hacen. Y ponen a prueba las nuevas propuestas de valor emergentes y los modelos operativos contra los movimientos de los competidores.

Aceleración

Los procesos de gobernanza cautelosos facilitan la sofocación de las burocracias en marketing, legal, informática y otras funciones para encontrar razones para detener o retrasar las aprobaciones. Con demasiada frecuencia, las empresas simplemente se interponen en sus propios intentos de innovar.

Una sorprendente cantidad de innovaciones impresionantes de las compañías fueron en realidad el fruto de sus trabajadores rebeldes, que lograron eludir sus procesos de aprobación temprana. Claramente, hay que mantener un equilibrio: la burocracia debe mantenerse bajo control, pero la carrera hacia el mercado no debe socavar la colaboración interfuncional, los ciclos continuos de aprendizaje y las vías de decisión claras que ayudan a permitir la innovación.

Las empresas también prosperan probando sus ideas prometedoras con los clientes al principio del proceso, antes de que las fuerzas internas impongan modificaciones que difuminen la propuesta de valor original. Para terminar con la innovación inicialmente prevista, es necesario derribar las barreras que se interponen entre una gran idea y el usuario final. Las empresas necesitan un gerente bien conectado para hacerse cargo de un proyecto y ser responsable del presupuesto, el tiempo de comercialización y las especificaciones clave. Una persona que pueda decir sí en lugar de no. Además, el equipo del proyecto debe ser multifuncional en la realidad, no solo en el papel. Esto significa ubicar a sus miembros en un solo lugar y asegurar que le den al proyecto una cantidad significativa de su tiempo para apoyar una cultura que ponga el éxito del proyecto de innovación por encima del éxito de cada función.

La colaboración interfuncional puede ayudar a garantizar la participación del usuario final durante todo el proceso de desarrollo. En muchas empresas, el papel del marketing es defender los intereses de los usuarios finales a medida que los equipos de desarrollo crean productos y ayudar a garantizar que el resultado final sea lo que todos imaginaron al principio. Otras compañías, por su parte, racionalizan que los consumidores no necesariamente saben lo que quieren hasta que está disponible. Esto puede ser cierto, pero los clientes pueden decir lo que no les gusta. Y cuanto más rápido y con frecuencia un equipo de proyecto recibe y usa sus comentarios, más rápido obtiene un excelente resultado final.

Escalar para innovar

Algunas ideas, como los artículos de lujo y muchas aplicaciones de teléfonos inteligentes, están destinadas a nichos de mercado. Otros, como las redes sociales, trabajan a escala global. Considerar explícitamente la magnitud y el alcance apropiados de una idea dada es importante para asegurar que los recursos y riesgos correctos estén involucrados en su consecución. La opción aparentemente más segura de crecer con el tiempo puede ser una sentencia de muerte. Los recursos y las capacidades deben combinarse para garantizar que un nuevo producto o servicio se pueda entregar rápidamente al volumen y calidad deseados. Las instalaciones de fabricación, proveedores, distribuidores y demás deben estar preparados para ejecutar un despliegue rápido y completo.

Ampliación

En solo unos pocos años, las empresas de casi todos los sectores han reconocido que innovar requiere de colaboradores externos. Los flujos de talento y conocimiento trascienden cada vez más las fronteras geográficas y de la empresa. Los innovadores exitosos logran múltiplos significativos por cada euro invertido en innovación al acceder a las habilidades y talentos de otros. De esta forma, aceleran la innovación y descubren nuevas formas de crear valor para sus clientes y socios del ecosistema.

Sin embargo, la colaboración inteligente con socios externos va más allá de simplemente obtener nuevas ideas. Puede implicar compartir costes y encontrar rutas más rápidas al mercado.

Los innovadores de alto rendimiento trabajan duro para desarrollar los ecosistemas que ayudan a brindar estos beneficios. De hecho, se esfuerzan por convertirse en socios de elección, lo que aumenta la probabilidad de que las mejores ideas y personas se crucen en su camino. Eso requiere un enfoque sistemático.

Primero, estas compañías descubren con qué socios ya están trabajando. Luego deciden qué redes necesitan para apoyar sus estrategias de innovación. Este paso les ayuda a reducir y enfocar sus esfuerzos de colaboración y a gestionar el flujo de posibilidades desde fuera de la empresa. Los innovadores fuertes también revisan regularmente sus redes, extendiéndolas y minimizándolas según corresponda y utilizando incentivos sofisticados y estructuras contractuales para motivar a los socios comerciales de alto rendimiento. Convertirse en un verdadero socio de elección se trata, entre otras cosas, de aclarar lo que una asociación puede ofrecer al miembro junior: marca, alcance o acceso, tal vez. También se trata de comportamiento. Los socios elegidos son justos y transparentes en sus tratos.

Además, las empresas que aprovechan al máximo las redes externas tienen una buena idea de lo que es más útil en qué etapas del proceso de innovación. En general, lanzaran una red relativamente amplia al principio. Pero a medida que se acerquen a la comercialización de un nuevo producto o servicio, se vuelven más estrechos y específicos en su abastecimiento, ya que para entonces el diseño de la nueva oferta está relativamente establecido.

Mobilización para innovar

¿Cómo estimulan, alientan, apoyan y recompensan las empresas líderes el comportamiento innovador y el pensamiento entre los grupos de personas adecuados? Las mejores empresas encuentran formas de integrar la innovación en las fibras de su cultura, desde el núcleo hasta la periferia.

Comienzan con aspiraciones que forjan conexiones estrechas entre innovación, estrategia y desempeño. Cuando empresa establece objetivos financieros para innovar y define espacios de mercado, los trabajadores se centran mucho más. A medida que esas aspiraciones cobran vida a través de proyectos individuales en toda la empresa, los líderes de innovación aclaran las responsabilidades utilizando incentivos adecuados.

Puede que se necesiten cambios organizacionales para promover la colaboración, el aprendizaje y la experimentación. Las empresas deben ayudar a las personas a compartir ideas y conocimientos libremente, tal vez ubicando equipos que trabajen en diferentes tipos de innovación en el mismo lugar, revisando las estructuras de los proyectos, apostando por la formación continua y reconociendo los esfuerzos de innovación incluso cuando no se alcance el éxito.Puede llevar años establecer una correcta colaboración interna y experimentación, especialmente en compañías grandes y maduras con culturas fuertes y formas de trabajo que, en otros aspectos, pueden haberles servido bien. Algunas empresas establecen ""talleres para innovar"" donde pequeños grupos pueden trabajar en proyectos importantes sin restricciones del entorno de trabajo clásico mientras crean nuevas formas de operar que pueden ampliarse y absorberse en la organización más grande.